对很多人来说，这可能不太容易，但对呼和浩特金川开发区网点负责人曾楷洋来说，这早已不成问题。经过安能4年多的实践历练，曾楷洋总结出了一套适用于偏远微小网点的“生存法则”。
呼和浩特金川开发区网点所辖区域地广人稀，具有出发货少，到达货多的特点，属于典型的服务型网点。
基于这种现状，曾楷洋站在全网角度思考，找准了利于网点生存的发展定位，“若无法产粮，那就把服务做好，让产粮区没有后顾之忧。我们要用服务，带动收入，提升利润，把品牌做精品，做高端”。
在他看来，司机是直接面对客户的群体，想要客户满意，必须抓好司机素质，规范司机操作。对此，曾楷洋时刻提醒司机，杜绝暴力装卸，“摔货等于摔饭碗，丢货等于丢孩子”，潜移默化形成认真负责的团队风气，从而大幅度减少末端破损的概率。
这样的培训不仅提高了送货效率和服务满意度，还吸引了一些企业大客户前来咨询，展开合作，“我们通过服务打好品牌广告，也能做出不错的货量成绩”。
据曾楷洋介绍，边陲物流市场因车多货少、供大于求的特点，运费水平普遍偏低。
在这样的市场环境里，网点发展充满挑战，有可能会出现“量一直涨，钱一直亏”的现象，为了打破这个“怪圈”，曾楷洋决定采用“两条腿走路”。
一方面，把货量提上去；另一方面，打造高价值，高品质的增值服务，比如打托盘、打木架等，吸引追求服务质量的大客户合作，平衡运营收支，稳定网点发展。
他表示：“在当地市场，客户对增值服务的需求比较旺盛，优于同行的服务体验让我们在当地市场中顺利存活下来。”
金川开发区网点覆盖区域内地广人稀，单票派送成本高，怎么来降低成本，成了曾楷洋不可回避的经营课题。
“同样是送50票货，南方城市只需3-4个小时，像我们这样的区域，可能要送整整一天。”
曾楷洋指出，这样的“硬伤”不仅容易亏钱，更亏时间，“时效跟不上，客户不满意，久而久之，网点口碑也会慢慢的差”。
为了解决这一个问题，曾楷洋不断摸索和实践，找到了最合适的解决方式，那就是细分区域，“根据实际情况，我覆盖范围拆分成两个区域，由2个门店专门派送，这样我有更多时间做市场，发货量也直线上升”。
曾楷洋表示通过细分区域，派送时效得到了明显改善，而且实操性强，“呼和浩特另一个网点借鉴了我的经验，同样明显缓解了派送压力，货量翻倍增长”。
随着门店和承包区的全面铺开，团队内部、特别承包区的管理问题也会逐渐暴露。曾楷洋指出：“员工整体素质有待提高，区域大货少，送货派费利润低，业务量又上不去，慢慢地，二级网点和承包区的信心就没了。”
为了凝聚军心，曾楷洋给团队灌输一个理念，“我们是命运共同体，共生，共赢，共发展”。针对不同门店的不同问题，他一对一给予解答，手把手给予帮助：
曾楷洋强调：“除了从理念和行动上帮扶，抽成方面我也尽量让利给承包区。粘性强了，承包区盈利了，我的小生态也就稳定了。”
在团队管理上，曾楷洋主张利用绩效，来达到内部激励的效果。他的绩效思路是“客服的绩效与团队和运费有关，司机的绩效与团队和货量有关”。
其中，曾楷洋把个人绩效与团队收入挂钩，“这样做是为了让员工更有集体荣誉感，营造‘全民股东’的氛围，引导员工在各个环节负起责任。只有加强团队建设，凝聚团队力量，才能带动大家朝着同样的目标，一起奋进”。
原先，员工工资主要靠绩效，在货量淡季，员工很容易因收入低而流失。为解决这样的一个问题，曾楷洋增加了员工保底工资，在网点月货量达到平均线时，人人都能享受到基本工资，这样即使网点货量不高，员工也能拿到在当地比较存在竞争力的工资。
“我们小网点没那么多出货，又没那么强的投资能力，这样的现实条件决定了我们一定要走轻资产路线，细分门店，才能实现聚创共赢，才能在偏远地区拿下效益”，这是曾楷洋总结的关于偏远微小型网点的经营心得。
未来，曾楷洋将秉承“时间就是成本，服务就是关键，管理就要精细”的发展理念，继续在当地市场创造更好的成绩，让安能品牌更加深入人心。